La Reputación de España en el mundo

El Reputation Institute acaba de publicar el estudio “Reputación de España en el Mundo”, basado en una investigación internacional más amplia realizada partiendo de 45.000 entrevistas online a ciudadanos de los países más desarrollados del mundo, el objetivo siendo investigar la reputación de varios países (con la consiguiente posibilidad de comparar entre ellos) preguntando a los entrevistados por sus percepciones sobre el propio país y otras naciones. El trabajo se centra en tres dimensiones de la reputación de un país (calidad de vida, economía y cultura, y gobierno eficaz) que se operativizan a través de 11 factores.

En el estudio aparecen datos y reflexiones interesantes. Por ejemplo, se documenta la crisis de autoestima que padece España: en dos años y como efecto de la crisis, la valoración que los españoles dan a su país ha descendido 14 puntos, comportando que la auto-imagen (la de los españoles sobre sí mismos) sea peor que la hetero-imagen (la que tienen en el exterior), sobre todo en los aspectos económicos e institucionales. Por otra parte, el documento describe un escenario de claro-oscuros en cuanto a la imagen internacional del Estado: por un lado, España obtiene una evaluación positiva en el exterior en base a variables como el estilo de vida, las posibilidades de ocio y entretenimiento, el entorno natural, el bienestar social del que gozan sus ciudadanos, el hecho de ser visto -el país- como un participante responsable de la comunidad internacional y la cultura. En cambio, factores como el entorno económico, la calidad de los productos y servicios españoles, y sobre todo la capacidad de innovación tecnológica y la existencia de marcas y empresas de éxito asociadas a España son percibidos críticamente.

Otros resultados significativos del estudio son que en el ranking de países en función de su reputación (resultado de las valoraciones emitidas por los encuestados en cuanto a la admiración, respeto y confianza que les merece cada país analizado), España ocupa el duodécimo puesto de un total de 40, obteniendo 67,5 puntos en una escala que va de 0 a 100. No es una mala posición, pero al mismo tiempo debemos añadir que España recoge percepciones negativas en algunos países latinoamericanos como Chile, Perú y Brasil, de forma que la reputación de España en Latinoamérica es peor que en la Unión Europea, y peor que la de la mayoría de las potencias de la Unión Europea.

Por factores, los únicos aspectos que sitúan España entre los diez primeros lugares de los respectivos rankings son los relativos a “ocio y entretenimiento” (3º), “estilo de vida” (6º) y “cultura” (7º). En cambio, España ocupa los puestos 20º en “tecnología”, 18º en “calidad de productos y servicios”, 17º en “marcas y empresas reconocidas”, y 16º en “entorno político/institucional” y en “entorno económico”.

Por cierto, en la dimensión política, en lo relativo a la calidad de las instituciones, Suiza es la nación que recibe la mejor puntuación, seguida de los países nórdicos (Suecia es segunda,y Noruega y Dinamarca 4ª y 5ª, respectivamente). En el extremo contrario, cerrando el ranking aparecen Irán (40) Colombia (39), Ucrania (38) y China (el sexto país peor valorado). Por su parte, España ocupa aquí la 16ª posición. Y a propósito: los españoles son especialmente autocríticos con el “entorno político/ institucional” del Estado, que valoran casi un 15% peor de cómo es valorado por los ciudadanos del G-8.

Todos estos datos son relevantes y deberían conducir a la acción, porque la gestión de la imagen de cualquier territorio (municipio, región, estado) es imprescindible desde el momento que tiene un impacto claro en la predisposición de la gente a visitar ese territorio (o aconsejar a otros hacerlo), invertir en él, comprar productos o servicios originarios en dicha zona, o vivir y trabajar en ella. Entonces, ¿cómo hacerlo? Tal como se explica en el informe, la gestión de la reputación consiste en el manejo del balance entre realidades y percepciones: cuando la realidad es mejor que la percepción en alguna de las variables que influye en la reputación, nos encontramos ante una oportunidad de comunicación. Por el contrario, si la realidad es peor que la percepción, nos encontramos en una situación de riesgo reputacional, que puede acabar en una crisis. Por tanto, algunos factores hay que trabajarlos desde la comunicación (cuando es mejor la realidad que la percepción) y otros deben ser objeto de proyectos que cambien y mejoren la realidad.

En este contexto, y siempre según el Reputation Institute, la imagen de España está por debajo de su realidad como país (medida objetivamente), y eso significaría que las percepciones penalizan a España en los índices de competitividad internacional como el del WEF, restando en torno a un tercio de valor en la ‘bolsa’ de los valores de la marca-país. En particular, España necesitaría trabajar en la comunicación de su capacidad económica, tecnológica y empresarial, puesto que éstas son las principales debilidades percibidas en el exterior (y, según el informe, ello no hace justicia a la realidad del desarrollo económico español).

El informe completo puede obtenerse en: http://www.compromisorse.com/upload/estudios/000/97/ReputacionEspanaInforme.pdf

Novedad editorial: "Gestión actual del Consultor Político"

LID Editorial acaba de publicar el libro "Gestión actual del consultor político", escrito por una decena de profesores del Master en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Pontificia de Salamanca, entre los cuales Antoni Biarnés (Director del Instituto Ágora), Antonio Sola, Luis Arroyo, Roberto Izurieta o Jorge Santiago Barnés. El prólogo del libro lo firma Ramón Jáuregui (ministro de Presidencia del gobierno español).

Se trata de una obra dirigida a los estudiantes y a los profesionales de la consultoría política y electoral, pero que también resulta de interés para los políticos y gobernantes en activo, que pueden descubrir en él las múltiples facetas en que este tipo de consultores pueden serles útiles, las técnicas y herramientas que utilizan, y la manera de contactarlos (la obra incluye un completo anexo con un directorio de los principales asesores y consultores políticos de España y Latinoamérica).

En el libro -de 267 páginas- se puede encontrar desde reflexiones sobre el papel de los consultores políticos, un catálogo de competencias que deberían poseer (junto con orientaciones sobre cómo desarrollarlas) y la forma de introducirse y prosperar en esta industria, hasta enseñanzas sobre los instrumentos de investigación y de comunicación que se utilizan en el sector, pasando por orientaciones de cara a conducir la "campaña permanente" desde las instituciones, la creación de la imagen política o el uso de las nuevas tecnologías en las campañas electorales.

En definitiva, el libro llena un vacío en la bibliografía disponible sobre consultoría política y electoral, y es de lectura obligada para todos aquellos que están comprometidos -sea a través del ejercicio de la política o del asesoramiento a candidatos y gobernantes- en 'hacer la diferencia'.

Elecciones catalanas 2010: las propuestas

Jueves, 12 de noviembre: debate electoral entre representantes de los partidos parlamentarios catalanes alrededor del presente y futuro del sector público. Pronto se hacen evidentes las coincidencias y las discrepancias entre las diferentes fuerzas políticas.

Los consensos
Todos los partidos abogan por la reforma del sector público, entendiendo ésta como una necesidad ineludible y urgente. Suena a música ya escuchada demasiadas veces. Si ya hace tiempo que hay coincidencia en el diagnóstico (:el funcionamiento de las administraciones es claramente mejorable, y ello afecta al bienestar y a la competitividad del país), y si la ciencia de la gestión pública aporta soluciones y herramientas suficientes, ¿cómo es que no progresamos? Y, sobre todo, la gran pregunta ante los actuales cánticos de sirena pro reforma: ¿será esta vez diferente? ¿O dentro de cuatro años repetiremos la misma función? Una hipótesis personal: esta vez va en serio ... aunque sólo sea porque la inacción sería suicida.

Más puntos de acuerdo transversal: apostar por la figura del directivo público, reivindicación de una administración pública de calidad, aceptación (con más o menos entusiasmo, según los casos) de la colaboración público-privada, petición de consenso -que hay quien quiere materializar en forma de pacto nacional- a la hora de transformar el sector público ... Bien, se agradecerían más concreciones, pero no se puede negar que en lo relativo a la afinación del discurso se ha avanzado bastante,en el curso de los últimos años.

Las divergencias
Más allá de los acuerdos, el balance de los últimos 4/7 años no es obviamente igual para aquellos que han estado en el timón del gobierno que para los que lo contemplan desde la oposición. CiU denuncia un gran incremento de personal en este periodo de tiempo (el PSC cuantifica el crecimiento en 90.000 trabajadores, y lo relaciona con la regularización de casos y con las "3 Ms" -médicos, mossos/policias y maestros-, a partes iguales). El PSC destaca las nuevas políticas de evaluación de la calidad de las normas y el decreto de régimen jurídico del personal directivo de los centros educativos. ICV confiesa que, en este momento, hay más temporalidad en la función pública que en el sector privado. ERC se lamenta del fracaso de la ley de medidas urgentes de ocupación pública.

Al mismo tiempo, la representante socialista califica de "muy bueno" al sector público, mientras que CiU lo ve grande y desestructurado y explica que no puede sostenerse sin cambios, e ICV admite que no es bastante ágil y que debe descentralizarse la toma de decisiones. El PSC advierte también que CiU quiere recortar los servicios públicos, y subraya que el modelo de administración pública de unos y otros es muy diferente.

A señalar, en todo caso, que CiU admite en tono de autocrítica que, treinta años atrás, la Generalitat se desarrolló siguiendo un modelo parecido al del Estado (vaya, que se perdió la ocasión de construir un modelo propio); y hacer notar que los representantes del tripartito de izquierdas gobernante no han dedicado mucho tiempo ni energías a presumir del trabajo realizado (con respecto a la reforma y mejora del sector público). ¿Y eso?

Las particularidades
Acabamos con algunas de las propuestas escuchadas, que no dejan indiferente:

- Según Esquerra Republicana de Catalunya, hace falta un organ de contratación único. Además, conviene dotarse de una ley de transparencia y acceso a la información pública, mejorar la selección de personal, y simplificar procesos.

- Iniciativa per Catalunya aboga por la recuperación del poder adquisitivo de los funcionarios, reducir la temporalidad, y reforzar plantillas. También propone una ley integral de la función pública catalana, y una ley para regular las externalitzaciones, así como hacer participar a los sindicatos en la definición del nuevo modelo de administración.

- Ciutadans propugna la supresión de los consejos comarcales y la renuncia a las veguerías, pero se le objeta que no dice nada de los ministerios que duplican funciones autonómicas en materias sobre las cuales no tienen competencias.

- El Partido Popular quiere reconvertir y cambiar la adscripción de la Oficina Antifraude de Cataluña, haciéndola depender de la Sindicatura de Cuentas. Igualmente, insta a elaborar una ley de descentralización y desconcentración de la Generalitat, propugna crear una Oficina Presupuestaria (ERC le responde que ya existe) y una nueva ley de presupuestos, y pide reducir el número de consejerías de 15 en 11.

- Por su lado, el Partido de los Socialista de Cataluña habla de "poner en valor" la función pública, de mejorar las carreras profesionales, de atraer talento, de evaluar el rendimiento ...

- Por último, Convergència i Unió resalta los conceptos de "pasar cuentas", administración profesional (no politizada), requerir la colaboración del sector privado, y plantear una reforma que abarque todas las dimensiones del sector público (desde la organización al funcionamiento, pasando por el gasto, las estructuras, etc).

Seguro que los partidos tienen muchas otras propuestas en cartera, pero éstas han sido las que ellos han querido destacar. Que cada cual juzgue en conciencia. Mis comentarios personales:
1) Hay propuestas de sentido común, pero otros son para echar a correr, si se tuviesen que aplicar;
2) Para ciertos partidos, no pasa el tiempo: no cambiarán nunca;
3) Da la sensación de que algunos olvidan que durante los 7 últimos años han estado en el gobierno;
4) Esperemos que esta vez las medidas interesantes no vuelvan a quedarse en el papel.

Candidatos municipales: ¿A la búsqueda del superhéroe/ína?

El perfil del Alcalde óptimo para el próximo mandato municipal español (2011-2014) es más exigente que nunca. En primer lugar, el futuro Alcalde tendrá que ser un buen administrador de la organización municipal, capaz de sacar el máximo de partido de ella en un contexto en que los recursos disponibles disminuirán y las necesidades ciudadanas aumentarán.

En segundo lugar, el Alcalde del 2011 tendrá que ser un político igualmente eficaz a la hora de contribuir a la generación de riqueza y puestos de trabajo en su territorio. A este efecto, deberá ser proactivo, disponer de una estrategia inteligente de desarrollo y de adaptación de la economía local al escenario de la post-crisis, hacer del Ayuntamiento un motor de recuperación y dinamsmo de la ciudad, e ir a buscar inversiones -privadas y públicas- allí donde haga falta.

Aún más: el Alcalde ideal de los próximos años tendrá que ser capaz de garantizar una buena convivencia ciudadana a pesar de la tendencia creciente al incremento de conductas incívicas e insolidaries, a pesar de los problemas crónicos de inseguridad y delincuencia, y a pesar de la gran heterogeneidad de las sociedades actuales (que hace más difícil los consensos y los compromisos).

En conclusión, el Alcalde deseado tiene que ser tanto un politic hábil como un gestor eficaz y un incansable emprendedor. Pero, tan importante como eso, tiene que contar con un modelo y proyecto de ciudad adecuado, debe formar un equipo de colaboradores internos -concejales y profesionales municipales- que compense sus carencias (porque nadie es perfecto) y que sean líderes ellos mismos, y tiene que saber movilizar la comunidad e infundirle confianza.

En conjunto, estamos pidiendo un conjunto de competencias difíciles de reunir en un solo hombre o mujer. ¿Es posible encontrar candidatos así? No es una tarea imposible, pero se hace más complicada desde el momento en que ser político no está de moda, el malhumor ciudadano pasa factura, y las compensaciones por el sacrificio que exige hacer política municipal son bien pocas. De todos modos, partiendo de los candidatos con que se cuente, hay que recordar que los líderes también se pueden formar y que pueden mejorar con la práctica.

La trastienda de los impuestos

Ahora que las administraciones más diligentes ya empiezan a trabajar en la elaboración de los presupuestos para el próximo año, es un buen ejercicio releer el capítulo X de los "Sofismas económicos" -pequeños cuentos con moraleja incluída- de Bastiat.

El texto (que se puede encontrar en el web http://bastiat.org/es/recaudador.html), escrito el año 1848 por el economista y político francés Frédéric Bastiat, se titula "El recaudador", y explica de forma divertida la conversación que sostienen un viñador y un recaudador de impuestos cuando éste último visita al agricultor para llevársele 6 de los 20 toneles de vino que ha producido, y le va explicando el destíno que tendrá cada uno de ellos. Podríamos hacer el equivalente de esos usos a nuestra época, y quedaríamos no menos preocupados que los lectores de la historieta de hace dos siglos.

Con todo, la fábula no se ha de entender como un alegato ciego contra los impuestos, sino como una invitación a ser muy prudentes a la hora de desviar recursos de las familias y de las empresas hacia los organismos públicos, y como una exigencia a sacar el máximo valor y utilidad de estos recursos.

PD: Por cierto, hoy ya no serían 6 toneles sino al menos 8. Y ojo con la reflexión que hace Bastiat en el texto sobre algunos políticos: continúa siendo de plena actualidad.

Un Paradigma de Liderazgo diferente

Acabada la lectura de "El liderazgo al estilo de los jesuitas" (un libro honesto e inspirador de Chris Lowney, exmiembro de la Compañía de Jesús), uno no puede dejar de ratificarse en la convicción de que las personas son el factor crítico de toda organización o comunidad. Y si las personas practican el liderazgo y éste es un liderazgo basado en los 4 pilares del código jesuítico (conocimiento de uno mismo, ingenio, amor y heroïsme), entonces todo es posible. La prueba son las consecuciones de la orden fundada por Ignacio de Loyola y nueve compañeros más, que no sólo ha perdurado cinco siglos y ha sobrevivido a la persecución de reyes y hasta algún Papa, sino que ha proporcionado a la Humanidad hombres, obras y gestas singulares como pocas otras organizaciones.

Así las cosas, y siendo los retos que tiene hoy planteados la Administración pública tan grandes, es indudable que la extensión en el ámbito público de los principios de liderazgo jesuítico podría resultar muy productiva. Sólo que, así como los jesuitas se dirigían sobre todo a los aptissimi (los más aptos, los mejores), nosotros necesitaríamos infundir los principios de liderazgo jesuítico al conjunto de servidores públicos. La receta para hacerlo es tan simple como poderosa:

1) Para empezar, Ignacio de Loyola reclamaba de los suyos que entendieran sus fortalezas, debilidades y valores, y que tuvieran una visión del mundo. Nadie negará que la reflexión y el trabajo sobre las competencias propias es la madre de la mejora, y que disponer de una Misión y de sólidos principios que sean coherentes con ella dotaría nuestros entes públicos y sus profesionales de una fuerza renovada. De hecho, maestros contemporáneos como Peter Drucker o Daniel Goleman han llegado a la misma conclusión de qué el Conocimiento de sí mismo es crucial para el éxito del líder.

2) En segundo lugar, la Compañía de Jesús quería que sus miembros se caracterizaran por el ingenio, entendido como la capacidad de innovar confiadamente -sin miedo- y de adaptarse a un mundo cambiante. ¡Si eso ya era clave en el siglo XVI, como no lo tiene que ser hoy! Permite a cualquiera erigirse en motor de soluciones, en creador de nuevos paradigmas y modelos que sustituyan a los ya caducos, y en identificador y perseguidor de oportunidades: exactamente lo que necesita el sector público actual.

3) El tercer pilar del liderazgo jesuítico era el amor, es decir, la disposición a tratar el prójimo con afecto y con una actitud positiva. Traducido a nuestros términos, sería la indispensable vocación de servicio y el sentimiento de comunidad compartida que cambian la asepsia burocrática por la complicidad suportiva hacia los ciudadanos. E internamente, llevaría a la modelación de instituciones más basadas en el amor -el respeto, la creencia en el potencial de las personas- que en el temor. A partir de aquí, liderar no puede ser otra cosa que servir, nunca servirse del puesto y del estatus que se ocupa.

4) Finalmente, los jesuites tenían en un sitio preeminente el valor del heroismo. Quizás no haya que pedir tanto al servidor público de nuestros tiempos, pero el proponerse ir más allá y aspirar a más (a crear más valor público, a hacer más con menos, a la excelencia), si hace falta jugándose el tipo, sería muy efectivo, y eso sería en sí mismo fuente de motivación y de fortalecimiento personal.

En fin, son cuatro características interconectadas (a las cuales los jesuitas añadían un método para desarrollarlas) que no abundan en la contemporaneidad, más propensa a la falta de reflexión y de norte, la pobreza de imaginación, el desinterés hacia el otro, la mediocridad y el no correr riesgos. Pero lo más interesante es darse cuenta de que, si liderar es eso, las técnicas y las tácticas concretas a utilizar por parte de los líderes son algo secundario. Por este motivo, "El liderazgo al estilo de los jesuitas" es altamente recomendable como alternativa a la profileración en curso de libros y de seminarios sobre liderazgo al estilo militar o basados en manuales prêt-à-porter.

Y a los directivos públicos en particular, ¿qué más les puede aportar la obra? En el libro, las lecciones para los líderes de líderes que pueden y tienen que llegar a ser los dirigentes que están al frente de las organizaciones públicas aparecen claras. Lowney las sintetiza:
- Todos somos líderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal
- El liderazgo nace desde dentro. Determina quién soy, así como qué hago
- El liderazgo no es un acto. Es una manera de vivir
- Nunca se acaba la tarea de hacerse líder. Éste es un proceso continuo.

De esta manera, el líder al estilo jesuita está siempre enseñando y aprendiendo; forma hombres y mujeres 'brillantes y eminentes' a quien empodera y da autonomía; influye en los demás con el ejemplo y sus ideas; y todo eso lo hace en el día a día, y cada día. No es poca cosa, ¿verdad?

Gobernar ya no puede ser gastar y regular

Durante mucho tiempo, gobernar parecía que consistía esencialmente en gastar y regular. Hoy, sin embargo, cuando las finanzas públicas están seriamente tocadas y al mismo tiempo la sociedad se siente constreñida por un conjunto normativo demasiado pesado, gobernar no puede seguir siendo lo mismo. En otras palabras: ni es viable ni es conveniente que se continúe gestionando las instituciones públicas de la misma manera que se ha hecho durante las últimas décadas.

Pero vayamos por partes. La tentación de regularlo todo y hasta el detalle es siempre grande para el titular del poder: el gobernante exhibe así su imperium y tiene ocasión de satisfacer a su clientela. A menudo eso se hace desde la ilusión de que, una vez las soluciones aparecen escritas en un texto legal y son aprobadas, el problema que se pretende abordar ya queda resuelto, ignorando el hecho de que nada garantiza que las normas se apliquen y todavía menos que acaben funcionando. Por eso tantas veces las regulaciones se convierten en papel mojado o verdaderos obstáculos al progreso, especialmente cuando se abusa de ellas.

En el contexto actual, corremos el riesgo añadido de que, a falta de presupuesto para hacer cosas, nuestros gobernantes quieran suplir esta carencia dedicándose a regular más todavía, especialmente mediante regulaciones dirigidas a la sociedad civil. Para evitar este peligro, convendría hacer una vigilancia estrecha de la actividad legislativa y reglamentaria de Parlamentos y Ejecutivos, y establecer que tanto las leyes como los reglamentos administrativos cuantifiquen el coste de las obligaciones que imponen, vengan precedidas por estudios de viabilidad y de oportunidad, y se evalúe su efectividad posterior. Al mismo tiempo, los reguladores podrían focalizar sus esfuerzos en revisar y podar las normas existentes, eliminando las que se hayan convertido en obsoletas, inútiles o disfuncionales. Y es que las normas son como la sal: en las dosis justas resultan imprescindibles, pero en exceso hacen daño.

Con respecto al gasto público, ha llegado el momento de que las instituciones publicas consigan ser maestras en el arte de hacer ahorrando, de hacer sin gastar y, sobretodo, de hacer a través de terceros, sin tener que actuar directamente, sino promoviendo, concertando, ayudando... la acción del sector privado -lucrativo y no lucrativo-. No se trata sólamente de convertir la necesidad en virtud, sino de avanzar en la línea del modelo de gobierno relacional que reconoce la centralidad de los individuos, familias, asociaciones y empresas, y la conveniencia de darles juego, un juego que la sociedad civil por otra parte cada vez reclamará con más insistencia, porque se siente capaz y legitimada para asumir un mayor protagonismo. En definitiva, se trata de aplicar el principio de subsidiaridad y apostar por los partenariados público-privados.

Visto desde esta perspectiva, la actual crisis nos ofrece una magnífica oportunidad para cambiar el modelo de governanza que ha estado vigente los últimos treinta años, haciéndolo evolucionar hacia un nuevo paradigma más de acuerdo con el nuevo entorno socio-econòmico y con las necesidades y aspiraciones de los ciudadanos de hoy. Y la buena noticia es que, de esta forma, también seremos capaces de lidiar en mejores condiciones las consecuencias de la crisis y de dejarla atrás antes.

Perú y la dulce decadencia de Europa

No hay nada como salir unos días del país y tomar distancia para adquirir la perspectiva que a veces nos falta para juzgar nuestra realidad. Y en este sentido, un reciente viaje profesional al Perú me ha reafirmado en la convicción que Europa -y especialmente la nuestra, la del sur- está perdiendo la partida de la Historia.

Mientras en la Unión Europea estamos todavía en plena recesión y recreándonos en broncas y lamentaciones estériles, Perú está creciendo sólidamente a un ritmo del 6% anual. No es ninguna excepción: las economías de la mayoría de los países latinoamericanos y asiáticos también están haciendo un buen papel. ¿Cuál es su secreto? Simplemente, hacen los deberes. Pero la clave no está en aquello que ellos hacen (que es simplemente aplicar lo que les hemos predicado -esfuerzo, calidad, tecnología, apertura ... -), sino en lo que nosotros no hacemos.

Los europeos estamos asistiendo en directo y con plena conciencia a nuestro final como protagonistas de la historia, y lo más curioso es que hacemos nada para evitarlo. Somos un continente de mucha diagnosis y poca acción, que hablamos a todas horas de innovar y reformar pero que nunca encontramos el momento para materializar los cambios. Y si bajamos a nivel de país, a los males anteriores todavía tenemos que añadir otros locales: la erosión del valor laboriosidad, nuestro estilo de vida estado-dependiente, la deriva corporativista que lo preside todo, la pérdida del gusto por arriesgar, un pesimismo crónico...

A este paso, cuando lleguemos a mediados de siglo, no sé si buena parte de Europa será ya el parque temático y la reserva de jubilados que algunos auguran, pero seguro de que no podremos mirar más por encima del hombro ni al Perú ni a muchos otros países que hoy tratamos con condescendencia. Aprovechemos las vacaciones, pues, para darnos una vuelta por el mundo y despertar de una vez.

PD: Es cierto: los países emergentes continúan teniendo muchas carencias, sus desequilibrios internos son grandes, los caudillismos y la corrupción continúan representando un gran lastre, faltan infraestructuras ... pero en definitiva, eso no es nada que no hayamos también pasado nosotros en algún momento. Lo superarán.

Las lecciones de la consulta de la Diagonal de Barcelona

La consulta recientemente promovida por el Ayuntamiento de Barcelona en relación a una posible remodelación de la Diagonal de la ciudad ha sido un caso de evidente interés supralocal, por las enseñanzas que se pueden derivar de él para otras ciudades y comunidades que se plantean emfatizar la participación ciudadana en el gobierno del municipio. Cuatro, son, al menos, las conclusiones que podríamos extraer de la experiencia:

1. Es relevante que la ciudadanía pueda opinar sobre la marcha y transformación de la ciudad. Tan relevante que puede llegar a aparcar un proyecto ambicioso como el de la Diagonal, considerado central por los promotores de la consulta. Desde el punto de vista de regeneración e impulso democrático, pues, los referendums y las consultas son una herramienta muy positiva. Y desde la perspectiva de cualquier gobierno, a pesar de la posibilidad de tener que rectificar políticas, se tendrían que ver también como un instrumento conveniente, porque ¿qué puede ser peor que llevar adelante proyectos que la gente no avala? (bueno,sí que hay una cosa peor: llevarlos adelante sin ser conscientes de esta oposición. Y los referendums nos liberan de caer en esta trampa).

2. Cuando se convoca el pueblo a decidir, se tiene que hacer bien, sin trampas, si se quiere que el resultado se perciba como legítimo. Eso implicaba, en el caso de la Diagonal, incluir entre las opciones entre las cuales escoger la de rechazar el proyecto de transformación de la avenida -requisito que en Barcelona se cumplió, aunque eso no se contempló hasta el último momento, y aun con eufemismos probablemente contraproducentes para el propio gobierno municipal. Otra cosa fue la campaña institucional, desproporcionada y claramente sesgada a favor de las opciones de remodelación de la Diagonal -algo que tampoco debió favorecer las opciones de los impulsores de la consulta.

3. Si se es realista, no se puede esperar que la política -en minúscula, la partidista- quede al margen de este tipo de procesos. No fue así ni para el Alcalde Hereu -que planteaba el tema de la Diagonal como una operación de imagen y la consulta como un plebiscito que tenía que reforzarlo- ni para la oposición -que aprovechó la ocasión para desgastar al equipo de gobierno-. ¿Pueden minimizarse esta clase de efectos colaterals? Sí, si se hacen las cosas de otra forma: por ejemplo, con consenso político sobre el enfoque del tema desde el primer momento, y con un planteamiento abierto (las tomas de posición institucionales no son imprescindibles) hasta el final. Y con respecto al fondo del asunto refrendado en esta ocasión, claro está que si la clase gobernante hubiera aplicado más el sentido común, se habría ahorrado unos cuantos disgustos.

4. Por último, en el asunto de la Diagonal ha quedado también en evidencia que, antes de pasar a hacer un uso pleno y cotidiano de la democracia electrónica, todavía queda mucho camino por andar y se tienen que pulir muchas cosas. No obstante, los beneficios esperables bien valen el esfuerzo, y por tanto las autoridades tienen que estar dispuestas a cometer algunos errores durante el camino de aprendizaje, mientras que los ciudadanos tenemos que saber disculpar esos malfuncionamientos.

En definitiva, la consulta de la Diagonal ha cobijado luces y sombras, pero habrá sido un paso en la buena dirección. Quedémonos con la idea de que un referéndum o una consulta no es ningún juego, cuesta dinero y puede llegar a causar un efecto cansancio (caso de Suiza), por lo cual no es aplicable a todos los temas, sino que se tiene que reservar para las grandes cuestiones. Pero sin duda que los pros de las consultas son más que los contras, de manera que hacemos votos para que el ejemplo barcelonés se extienda. La lástima es que, habiéndole salido al Alcalde Heredero el tiro por la culata, es probable que las pasiones refrendistas municipales -en Barcelona y en todas partes- se enfríen. Sería una pena.

Recortes salariales y equidad

Las drásticas medidas que ha propuesto el presidente Zapatero para intentar salir de la crisis pueden ser cuestionadas desde muchos puntos de vista. Se puede discutir, por ejemplo, si son adecuadas o contraproducentes; si son suficientes o no; si llegan demasiado tarde o si, en algún caso, sería mejor esperar; etc, etc. Éste es un debate pertinente y necesario, y todo el mundo está ya opinando.

En cambio, bien pocas voces hemos escuchado refiriéndose al aspecto que trataremos en este post, en torno a una faceta de una de aquellas medidas: en concreto, la decisión de recortar los salarios de los funcionarios públicos, y de hacerlo de forma asimétrica. Sobre esta medida, además de las anteriores preguntas, uno podría plantearse de entrada si es justo y equitativo apretar las tuercas al personal de las administraciones. Ciertamente, no se puede responder esta cuestión sin tener en cuenta el régimen especial que preside la función pública. Desde el punto de vista del interés colectivo, algunos rasgos de este régimen, como el blindaje (inmortalidad) laboral, presentan al menos tantos inconvenientes como ventajas, y combinados con la dejación de funciones de los directivos y electos públicos (que casi siempre renuncian a pedir responsabilidades cuando habría que hacerlo), resultan letales -por aquello de que "si lo haces bien, no pasa nada; si lo haces mal, tampoco", un principio claramente desmotivador.

En todo caso, mientras el estatus quo sea así de favorable a buena parte del personal público (¿o es que el trabajo de por vida no es un beneficio extraordinario en el mundo del siglo XXI?), es lógico que, en nombre de la solidaridad nacional, también puedan arbitrarse peajes extraordinarios como un recorte de sueldo cuando la economía lo requiera. Otra cosa es como aplicar este recorte. Parece que Zapatero y Montilla quieren que el recorte no sea lineal, sino creciente: menor o inexistente para los niveles inferiores de la administración, y mayor para los grupos con salarios más elevados. Pues bien, eso sí que puede resultar altamente inequitativo. Es sabido que, en comparación con sus equivalentes del sector privado, las remuneraciones y contraprestaciones de los puestos de trabajo públicos son más favorables en los escalones inferiores de las administraciones, y más desfavorables en los niveles superiores. Si se'modulan' los recortes salariales de la forma que se está considerando -con el cariz pretendidamente "progresivo" que antes mencionábamos-, los funcionarios más cualificados y/o con roles de mando quedarán todavía más perjudicados. Después no nos quejemos si los mejores profesionales no tienen ningún interés en ingresar en la función pública, o si se marchan de ella. Si el servicio público acaba reclamando sacrificios heroicos, ¿quién querra enrolarse? Seguramente, sólo héroes ... y quien busque aprovecharse o no tenga mejores alternativas.

El diseño de un nuevo Gobierno

A finales de año -si no hay sorpresas- Cataluña celebrará elecccions autonómicas, que darán paso a un nuevo ejecutivo. Habrá, pues, la necesidad y la oportunidad de pensar una nueva configuración de este Gobierno, que solucione algunos de los problemas que tradicionalmente ha sufrido el ejecutivo catalán. Examinemos, pues, cuatro principios que sería bueno que presidieran la nueva etapa, y que en realidad son aplicables a cualquier otro nivel político.

En primer lugar, el futuro Gobierno de la Generalitat debería ser más pequeño. El excesivo número de consejerías es fuente de ineficiencia y de descoordinación. Idealmente, siete u ocho Departamentos tendrían que ser suficientes para atender todas las responsabilidades adquiridas, permitiendo así una sana integración funcional y orgánica.

En segundo lugar, es imprescindible un paso adelante claro en la capacidad de trabajo transversal política y operativa de la administración de la Generalitat, que siempre ha sido deficitaria en términos de cooperación interna y de enfoque interdepartamental. Para cambiar la dinámica de taifas habitual, sería oportuno que el futuro Gobierno catalán se organizara sobre la base de tres o cuatro macro-áreas políticas, con superconsejeros al frente de cada una de ellas. Ello sería especialmente aconsejable si finalmente el tamaño del Gobierno no resultara ser tan limitado como sería bueno que fuera.

Las macro-áreas en cuestión tendrían que corresponderse con las grandes finalidades que tiene que perseguir todo Gobierno: ayudar a la creación de riqueza y de empleo, desde la sostenibilidad; contibuir a la consecución de altos niveles de bienestar y de cohesión social; y fortalecer la identidad y el autogobierno. Habría todavía una cuarta área a contemplar, de carácter instrumental y horizontal: la que se ocuparía de la gestión y mejora del sector público como tal, como herramienta que produce los outcomes -bienes, servicios, regulaciones ... - que contribuyen a aquellos outcomes -impactos- buscados.

Por otra parte, dado que la realidad no conoce de fronteras sectoriales y que todo está interrelacionado, todavía sería preciso que las políticas se definieran de verdad a nivel del Gobierno en su conjunto y que se monitorizaran desde una potente Oficina del Presidente. La condición previa, claro está, es que se tome el hábito de trabajar por políticas y que éstas se expliciten, se gestionen y se evalúen. Y la condición posterior (no menos trascendente) es que las políticas establecidas se sigan y que exista un alineamiento gubernamental a su alrededor. Puestos a pedir, añadimos además la exigencia de que se trate de políticas sustantivas, y no "mínimos comunes denominadores" surgidos de juegos de equilibrios que no llevan a ninguna parte.

Finalmente, el próximo Gobierno catalán debería de ser de alto nivel y estar formado por los mejores. Las personas cuentan, y mucho; son ellas quienes 'hacen la diferencia'. El mejor diseño sirve de poco si al lado no tiene asociado un excelente cuadro de nombres.

Y bien, se evidente que al pensar un Gobierno hay muchos otros factores que pesan, tanto de tipo político como personal. Pero sería deseable que los árboles no nos hicieran perder de vista el bosque, y que los criterios de eficacia que se han enumerado no se olvidaran, tampoco.

¿Para cuándo, la evaluación de políticas públicas?

En la acción pública, la creación del máximo valor posible para los ciudadanos pasa por la persecución de las grandes "E"s (eficacia, eficiencia, economía, efectividad, equidad ...), y eso requiere trabajar en base a políticas públicas, con sus correspondientes programas y actuaciones.

Convendría, pues, que fuera imperativo para los gobiernos definir y explicitar sus políticas, así como tendría que facilitarse e incluso hacer obligatorio su posterior evaluación (preferiblemente a cargo de profesionales independientes). Con la evaluación (en sus diversas modalidades: de necesidades sociales, de diseño, de implementación, de resultados, etc), conoceríamos qué se puede esperar de un programa cuando se está concibiendo, cuál es el impacto real que está teniendo una determinada política en vigor, con qué coste, a a quién está beneficiando realmente, qué problemas de puesta en práctica surgen ... informaciones todas ellas imprescindibles para evitar que se malgaste el dinero de todos, maximizar beneficios, comparar rendimientos, aprender de la experiencia y mejorar....

Desgraciadamente, sin embargo, hay diferentes obstáculos que impiden que la evaluación de políticas y programas adquiera la importancia que debería tener. En primer lugar, constatamos que saber qué están dando de sí sus políticas no es el único interés que tienen los responsables de nuestras administraciones (a veces parece que sea más importante hacer ver que se está haciendo alguna cosa, que no que aquello que se está haciendo sirva para nada: vease, si no, el festival de medidas débiles o directamente inútiles, cuando no contraproducentes, que se están improvisando 'contra la crisis'). De todas formas, nadie debería tener ningún problema en conseguir afinar más el instrumental metodológico público y en perfeccionar sus actuaciones: al fin y al cabo, eso acabará revirtiendo en beneficio de aquéllos que son responsables de ellas.

El segundo problema es que políticos y gestores tienen a veces miedo a aparecer retratados negativamente en las evaluaciones. Ciertamente, muchas de las políticas que se están aplicando -en el bienentendido que algunas de ellas ni siquiera son dignas de este nombre, porque se limitan a ser un sumatorio aleatorio de acciones y servicios- son manifiestamente mejorables. Pero el derecho a la transparencia del ciudadano tiene que prevalecer sobre la comodidad administrativa, y una vez más la transparencia acabará siendo motor de cambio y de progreso para el mundo público.

Por último, en nuestros países la evaluación de políticas todavía carece de tradición y de suficiente reconocimiento. Afortunadamente, sin embargo, el interés por ella va creciendo, y no le faltan ni las metodologías de trabajo adecuadas ni las instituciones y los profesionales -tanto en el seno de la propia administración como en las consultorías del sector privado- capaces de impulsarla. Es cuestión de tiempo, por lo tanto, que se generalice y dé frutos, y entonces ya no habrá marcha atrás posible.

La gran oportunidad de la coproducción de servicios públicos

En momentos difíciles como los actuales, la administración pública pone cada vez más expectativas en los beneficios que puede brindar la coproducción de servicios por parte de sus usuarios. Pero lo cierto es que, poco o mucho, de ' coproducciones' (es decir, de contribuciones de los ciudadanos a los servicios públicos, sea en el momento de su prestación o en el de su diseño, y con independencia de la naturaleza de la aportación del privado -tiempo, esfuerzo, conocimiento, productos, recursos económicos ... -) ha habido siempre. Se coproduce cuando el vecino separa la basura en casa o tira un papel en la papelera de la calle, cuando una AMPA organiza una actividad extraescolar, o cuando un padre inscribe a su hijo en unas colonias a través de Internet. Aun así, esta manera de hacer todavía es más la excepción que la regla.

Las ventajas de la coproducción de servicios pueden ser muchas y relevantes. En primer lugar, está la posibilidad de reducir costes, en la medida en que el destinatario de la actuación pública ya aporta recursos o nos permite ahorrar (un ahorro, sin embargo, que tendría que servir para extender o completar el servicio más allá de lo que de lo contrario sería posible, o para reducir los impuestos que se aplican al servicio).

En segundo lugar, la coproducción puede conducir a un mayor nivel de satisfacción del usuario, si permite ajustar el servicio a cada ciudadano (por ejemplo, dejándolo escoger cuándo, dónde y cómo interactúa con la administración, o permitiéndole escoger el protagonismo que quiere tener en el servicio -por ex. ser él quien cuide de un familiar dependiente-). En cambio, la coproducción puede suponer una carga extra para el particular si es fruto de la ineficacia o dejadez pública: sería el caso de las situaciones en que se hace hacer de 'mensajero' al ciudadano para llevar de una administración a otra un papel -por ex. un certificado- que el sector público ya tiene y que tendría que compartir entre sus integrantes. Todavía más: la coproducción sería del todo inadmisible cuando fuera obligada a causa de la dejación de responsabilidades de los gobernantes (como cuando el aumento de la inseguridad ciudadana lleva a la ciudadanía a autoorganizarse y constituir patrullas de vigilancia).

Finalmente, la coproducción llega a ser a veces requisito de eficacia del servicio público: pensemos en un paciente que no se toma (o no lo hace bien) la medicina que el médico le prescribe; no podrá en absoluto curarse.

Es evidente, sin embargo, que, al lado de los beneficios, la coproducción también comporta riesgos y potenciales inconvenientes. Así, alguien dirá: si el ciudadano ya ha pagado sus impuestos, la Administración tiene que prestarle el servicio ella misma (olvidando que los ciudadanos pueden ser los primeros interesados en tener un papel activo, y que los impuestos se pueden rebajar). Otros objetarán: los servicios los tienen que prestar los profesionales (pero el caso es que a veces los particulares son más expertos y más comprometidos que los propios profesionales). Todavía habrá quien advierta: los ciudadanos no quieren tener que hacérselo ellos mismos (una generalización injusta, porque hay todo tipo de ciudadanos, y porque de hecho todo el mundo ya está acostumbrado al autoservicio cuando acuden a un supermercado o a una gasolinera).

En todo caso, nosotros creemos que las ventajas son muy superiores a los inconvenientes, y sugeriríamos en consecuencia que se apostara decididamente por la coproducción, tanto sobre bases voluntarias (entonces con el uso de incentivos que la promuevan y compensen) como sobre bases de obligatoriedad. Eso sí, habría que actuar selectivamente (escogiendo los servicios más apropiados a este efecto), capacitar a los ciudadanos para desarrollar el papel que se espera de ellos, y formar a los funcionarios públicos para el cambio de rol que experimentan en situaciones de coproducción.

Los activos del Sector Público

Podría parecer que este blog es voacionalmente beligerante contra el Sector Público. Nada más lejos de la realidad. Lo que sí pretende es ser muy crítico ante el mal Sector Público, el del mal gobierno y la peor administración. Pero, por lo demás, no nos es en absoluto difícil cantar las alabanzas de aquello que funciona. Porque, por mucho que haya a mejorar en nuestro sector público (!y hay mucho por mejorar!), también contamos con grandes activos en su seno, y es de justicia y conveniente reconocerlos: son el ejemplo a extender.

Sobre todo, nuestras administraciones están llenas de gestores vocacionales y eficaces. Son aquellos que, no sólo se incorporaron al ámbito público con niveles notables de formación y de ganas, sino que han hecho la elección -porque una elección es- de mantener a lo largo de los años la ilusión, el espíritu de servicio y el compromiso con la mejora profesional continuada. Eso, a pesar de las mismas 'circunstancias' de entorno que han servido de coartada a otros para lanzar la toalla.

Por otra parte, disponemos también de instituciones de prestigio, innovadoras y capaces de un alto rendimiento, que son referentes más allá de nuestro país. En realidad, sin embargo, si nos fijamos bien, eso nos lleva de nuevo al elemento personal, porque aquello que hace excelentes a estas instituciones no es tanto los recursos que poseen o su trayectoria histórica, sino la calidad de los profesionales que las forman.

En otro orden de cosas, debe hacerse el elogio de muchos políticos, profesionales o no, que cada día están al pié del cañón a pesar de -en muchos casos- la escasa paga que reciben, tanto en términos monetarios como afectivos, y a pesar del desgaste de estar sometido las 24 horas del día a un escrutinio que no sabe de privacidades, unas criticas punzantes -a veces del todo injustas- y unas perspectivas de futuro llenas de interrogantes: en efecto, la condición de electo o de cargo político o de confianza es temporal por definición, y el retorno a la actividad privada el día después está mal resuelto y es duro (en muchos casos, uno ya es obsoleto para reanudar la profesión que había ejercido).

Todo eso -estas realidades tan positivas- es tan cierto como el enorme pasivo que hay en la otra cara de la moneda pública: funcionarios mediocres o 'presentistas', políticos aprovechados, organizaciones deficientes, sistemas institucionales obsoletos... personas y actuaciones de personas, en definitiva, que no están a la altura del reto y de la misión.

Queda claro, pues, que la suerte del sector público dependerá de las personas que lo encarnan, y es también evidente que, ni por genética ni por condiciones de entorno, estas personas están condenadas a convertirse en la peor caricatura del servidor público. Su perfil competencial (conocimientos, habilidades y actitudes) es lo que determinará el futuro de nuestras instituciones públicas más que cualquier otro factor.

¿Importa la calidad de los Liderazgos Públicos? Dos ejemplos clarificadores

¿Hasta qué punto las personas "hacen la diferencia"? Teniendo en cuenta que las organizaciones son, en primera y última instancia, personas, parece claro que la calidad de los individuos que las forman acaba siendo determinante, especialmente con respecto a sus dirigentes. Eso no quita importancia al resto de elementos que configuran las instituciones, pero sí que nos recuerda que, en lugar de rendirnos a "las circunstancias", las comunidades haríamos mejor considerándolas simplemente un punto de partida hacia nuestros objetivos y poniéndonos a perseguirlos con eficacia.

En todo caso, el rápido y exitoso proceso de desarrollo de la China es un buen ejemplo de cómo la calidad de los liderazgos cuenta. La evolución que ha seguido el gigante asiático no se explica si no se tiene presente el papel jugado por la clase política china, repleta de ingenieros en su cúpula. Eugenio Bregolat, en su libro "La segunda revolución china", sostiene que una de las razones decisivas que explican que el resultado de las reformas promovidas haya estado diametralmente opuesto en la China y en Rusia es la calidad de los liderazgos respectivos. Argumenta Bregolat que un líder tiene que tener una comprensión correcta de la realidad que quiere transformar, una visión clara de aquello que quiere conseguir, y acierto en las estrategias y tácticas que conducen del punto de partida en el de llegada. Pues bien, en todas estas dimensiones, los nuevos mandarines chinos de los últimos 30 años (Deng Xiaping,Jiang Zemin, Zhu Rongji ...) contrastan positivamente con los jerarcas que intentaron reflotar primero la URSS y después Rusia (Gorbochov y Ieltsin). La tarea que tanto los unos como los otros tenían entre manos era inmensa, y las dificultades a sobrepasar resultaban extraordinarias, pero los primeros se salieron con la suya, mientras que los segundos fracasaron estrepitosamente.

Deng y sus sucesores tenían claro los cambios que tenían que hacer: diseñaron un plan maestro que planteaba cuatro modernizaciones (de la agricultura, la industria, la ciencia y la tecnología, y la defensa) y la conversión de la economía planificada en una economía de mercado. Deng también supo como gestionar estos cambios, consiguiendo en cada momento los consensos necesarios a favor de las reformas en el seno de la élite comunista, haciendo las cosas en el orden adecuado (empezando por la agricultura, cosa que benefició a la mayoría de la población y proporcionó así el apoyo popular imprescindible para continuar adelante), y controlando los 'tempos' de las transformaciones con un enfoque gradualista. En cambio, los dirigentes rusos se equivocaron tanto en la estrategia como en la implementación de ésta. Los resultados están a la vista: mientras que el PIB de la China ha crecido a una velocidad increíble (cuadruplicando el PIB en 20 años) y el país ha sacado de la pobreza a centenares de millones de personas y ha emergido como nueva potencia mundial, la URSS se disolvió y Rusia se hundió económicamente (en 10 años, su PIB llegó a reducirse a un tercio de lo que había sido).

Naturalmente, los líderes chinos citados no eran infalibles y también cometieron errores, aparte de que sus éxitos no los absuelven del juicio moral que merece el carácter totalitario del régimen que han mantenido (basado en cuatro principios: vía socialista, dictadura del proletariado, liderazgo del Partido Comunista, y pensamiento de Marx-Lenin-Mao Zegond) o hechos tan lamentables como los de Tiananmen de 1989. Habrá quien conceda que sólo desde el autoritarismo es posible hacer evolucionar ordenadamente a una sociedad tan grande y compleja como la china, pero el ejemplo de la India invalida esta interpretación.

Pero volviendo al tema de este post, lo que es seguro es que, para una ciudad o país, disponer de líderes de calidad (políticos, sociales, económicos, organizativos ...) es fundamental. Por eso tenemos que reclamar y hacer posible que al frente de nuestras administraciones y gobiernos hayan los mejores.

10 Líneas de Trabajo e Ideas-Fuerza para la Nueva Administración

A la vista de los diferentes 'pecados' que hemos empezado a identificar en los gobiernos y administraciones contemporáneas, podemos preguntarnos qué tendría que caracterizar al sistema público del futuro inmediato, a fin de superar aquellas carencias y desviaciones. He aquí 10 posibles líneas de cambio y principios inspiradores:

. Vigencia de la POLÍTICA: El gobierno de un país no puede ser una simple gestoría asexuada que se limita a 'ir tirando', ni la administración pública puede erigirse en contrapoder de la dirección que marca la sociedad. Por eso, hace falta un alineamiento del gobierno y de la administración con un programa político coherente, ambicioso y reformista al servicio de un modelo de país.

. DESPUBLIFICACIÓN de la sociedad: El mundo público ha de renunciar a un intervencionismo paternalista que mata la creatividad y la vitalidad de la gente. Conviene, pues, revisar las fronteras de lo público, devolver el protagonismo a la sociedad, reconocer el derecho a escoger del ciudadano, fomentar los partenariados público-privados, proceder a una purga normativa y repensar, en definitiva, el rol de la administración.

. MERITOCRACIA: El camino productivo es la apuesta por los mejores, tanto en el seno del gobierno como de la administración, anteponiendo las capacidades y los compromisos con la misión a las fidelidades de carnet o a la simple veterania.

. Implementación de un sistema de CARRERAS profesionales para los empleados publicos (ligado a la gestión por competencias, la dirección por objetivos, la retribución variable...)

. ADELGAZAMIENTO del sector público: actuación sobre el diseño institucional para la reducción -por razones de ahorro, de simplificación y de integración- de consejerías, de direcciones generales, de cargos de confianza, de niveles de gobierno, de unidades administrativas ...

. Impulso a la EXTERNALITZACIÓN de servicios (a la vez que mejora de la gestión de aquello externalizado: hay que aprender a gestionar a través de terceros)

. Generalización de la EVALUACIÓN (de servicios, de políticas, del rendimiento...)

. Construcción del E-GOBIERNO y de una Administración Digitalizada e Inteligente

. Interiorización e Integración de las metodologías de MEJORA y cambio organizativo (calidad, sostenibilidad, participación, seguridad, nueva cultura, desburocratización ...)

. Configuración de una Administración basada en VALORES: Singularización de la nueva administración en base a un conjunto de valores fuertes y distintivos: Honestidad (más allá de la legalidad), Vocación de servicio, Transparencia, Lealtad institucional, Cooperación, Austeridad ...

Pecados del Sector Público: 6) La falta de Austeridad y de Eficiencia

Teniendo en cuenta el sacrificio que se impone a los ciudadanos y a la comunidad en su conjunto cada vez que el sector público se apropia de recursos privados (en nuestro país, un 40% del PIB, lo que determina un drenaje de riqueza que comporta un innegable coste de oportunidad y que desincentiva el esfuerzo), el buen gobierno pasa por maximizar el valor que se crea com los recursos que gestionan gobiernos y administraciones, y minimizar la parte de ellos que se consumen internamente, en el proceso. En consecuencia, la actuación pública tiene que caracterizarse por la economía de medios, el esfuerzo por la eficiencia, y una austeridad ejemplar (ya que, precisamente porque el dinero es de terceros, debe administrarse con mayor cuidado aún que el patrimonio propio).

Ésta no ha sido la pauta que en muchos países, entre los cuales el nuestro, se ha seguido los últimos años, en los que la bonanza económica aseguraba abundancia de ingresos en el sector público. Ahora, sin embargo, con la crisis y sus efectos (caída de los ingresos, descontrol del déficit, incremento del endeudamiento, aumento de las necesidades...) se generalizan los recortes presupuestarios y se multiplican los esfuerzos por ahorrar y priorizar. Si estos intentos de lucir una mejor figura tienen continuidad, bienvenida habrá sido la crisis, pero si todo ello es sólo como la fugaz penitencia autoimpuesta con la que pretendemos purgar los excesos de Navidad -de la que nos olvidamos al cabo de cuatro días-, habremos dejado escapar una buena oportunidad de crear buenos hábitos.

Pecados capitales del sector público: 5) La Fragmentación

En el ámbito público, obtener resultados a menudo sólo es posible si hay un esfuerzo conjunto y coordinado de diferentes unidades, administraciones y/o actores de dentro y de fuera del planeta público. Trabajar en equipo y en red (a nivel intraorganizativo, interorganizativo e intercomunitario) tiene que ser parte del ADN de la nueva administración y del nuevo gobierno, algo que obliga a los agentes públicos a comportarse más humildemente y a practicar liderazgos -cuándo sea el caso- basados en las aportaciones antes que en las imposiciones.

Pero el problema previo es el de la cohesión y coordinación dentro del propio sector público. Frecuentemente, las unidades administrativas están repletas de grupúsculos enfrentados entre sí. A menudo, Ayuntamientos vecinos se niegan a compartir servicios o proyectos porque "cada uno tiene que tenerlo todo" y, si eso no es posible, "entonces que se ponga/se haga en mi municipio". Al mismo tiempo, los entes locales acaban contrapuestos a los autonómicos, y éstos en los estatales, y éstos a los europeos -cada uno pretendiendo hacer prevalecer su agenda y necesidades al resto-. Y las antipatías personales y los intereses políticos o gremiales acaban de complicarlo todo.

Así no se puede funcionar. Sin una simplificación administrativa que reduzca el número de actores, y sin lógicas y valores de cooperación que primen sobre las disputas de campanario y las filias y fobias interpersonales, no lo conseguiremos. Ante los enormes retos y problemas que afrontamos, es hora de sumar esfuerzos y de ir todos a una.

Pecados capitales del sector público: 4) El Paternalismo Intervencionista

Gobiernos y administraciones públicas comparten una indisimulada vocación de modelar la vida de las personas a las cuales tienen que servir. El sector público se siente responsable de los ciudadanos que tiene asignados, y a menudo lleva este sentimiento de 'deber hacia' hasta el extremo de tutelar y ordenar la vida de la gente (con o sin el consentimiento de ésta). Por su bien, claro está. De esta forma, los gobiernos -de todos los niveles territoriales- nos señalan a qué velocidad debemos conducir (y nos la restringen), dónde podemos fumar, qué es bueno que comamos y qué no, a qué escuela tenemos que llevar a nuestros hijos, qué tienen que aprender éstos, a qué edad dejamos de trabajar, cómo no se pueden llamar las asociaciones, cuánto y en concepto de qué tenemos que pagar, de qué color debe ser la fachada de casa, etc, etc.

Éste proceder tiene una versión educada (el despotismo ilustrado) y otra de autoritaria, pero en ambos casos se parte de un mismo espíritu paternalista que ya no es de recibo. La administración puede informar, facilitar, impulsar, ofrecer ... (sin olvidar que este tipo de medidas no dejan de comportar un coste de oportunidad), pero tendría que ir con mucho cuidado a la hora de prohibir y obligar. Porque ¿quién mejor que cada uno para decidir qué nos conviene y qué no? Tratar a las personas como menores de edad o prejuzgar desde el poder un insuficiente grado de madurez en ellas es muy peligroso: suele ser la coartada que se utiliza para legitimar el intrusismo público.

Es evidente que la sociedad necesita normas y reglas de juego, y que éstas se tienen que hacer cumplir; de lo contrario tendríamos la anarquía e imperaría la ley de la selva. ¿Pero dónde ponemos el límite a la tentación administrativa de meter la nariz o de decidir por nosotros? ¿Cómo distinguir lo que es necesario, lo que es razonable, lo que es discutible, y lo que resulta inadmisible? La Política tendría que dar respuestas a estos interrogantes, pero debería hacerlo con el concurso de los ciudadanos. En todo caso, el límite sería más fácil de situar si se erradicara el instinto público paternalista (una cuestión de cambio cultural), y si se aplicara el principio de que, en caso de duda, la administración tendría que abstenerse de actuar. Y es que necesitamos encontrar el punto óptimo -no necesariamente en el medio- entre un sector público reducido a una simple gestoría y otro convertido en un Gran Hermano. Ninguna de las dos alternativas nos convienen.

Pecados capitales del sector público: 3) La falta de Transparencia

Antes del retorno a la democracia, el mundo público no estaba acostumbrado a pasar cuentas. No hacía falta: la acción gubernamental no podía discutirse, y por lo tanto tampoco era necesario explicarla -más allá de la propaganda-. Actualmente, sin embargo, la transparencia es obligada. Primero, porque el ciudadano tiene derecho a conocer y debatir qué hace el ejecutivo (y el legislativo, y el judicial) con los recursos financieros y de poder que se han puesto a su disposición para servir al interés colectivo. ¿Qué objetivos se están persiguiendo? ¿Hasta qué punto se están alcanzando? ¿Con qué coste y repercursiones? ¿Cuál es el procedimiento a seguir? ¿Quién es responsable de tal materia? ... Éstas y mil otras preguntas deben tener respuestas claras y al alcance.

En segundo lugar, la transparencia es imprescindible porque actúa como motor de progreso, en tanto que lleva a la autoexigencia. La opacidad sólo interesa a los incompetentes y a los aprovechados -que no resistirían el escrutinio público-. Por otra parte, la información es la materia prima básica de la Sociedad del Conocimiento, de manera que no tiene sentido -tampoco económico- esconderla. Al revés: debería de existir la posibilidad, por parte de cualquiera, de acceder a todos aquellos datos e informaciones de que dispone la administración que pueden ser de utilidad a alguien (siempre y cuando no planteen problemas de privacidad o de seguridad).

En conclusión, necesitamos luz y taquígrafos, y por este motivo hay que exigir que, más temprano que tarde, se apruebe una ley de acceso a la información que garantice el "derecho a saber" de la sociedad. Pero sin necesidad de esperar a nuevas normativas, ya desde ahora los gobiernos no tienen excusa para no cumplir con la legislación vigente (por ejemplo, con respecto al acceso de los grupos de oposición a las informaciones que precisan para desarrollar su tarea), y nada les impide tampoco tomar iniciativas propias que los hagan más transparentes. En paralelo, desde la sociedad civil conviene que se preste atención y se siga este tema. Loable, por ejemplo, es el esfuerzo que está haciendo en este sentido la organización Transparency International (http://www.transparencia.org.es) publicando cada año un Índice de Transparencia de los Ayuntamientos españoles. Por cierto que, el año 2009, al frente del ranking se situó el Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallès.

Pecados capitales del sector público: 2) La Lentitud

Si algo caracteriza al mundo actual es, junto al cambio profundo y constante que se produce, la velocidad a la que todo tiene lugar -las cosas que se transforman y las que permanecen-. No seguir el ritmo de los tiempos es, pues, una condena segura a quedar atrás. Y el caso es que la Administración tiene una merecida fama de lenta.

En parte esto tiene que ver con el garantismo que se supone que impregna los procedimientos públicos -un peaje que se debe pagar-. Pero la razón principal de la lentitud administrativa no es en absoluto ésta. Si "las cosas de palacio van despacio", es sobre todo porque la idiosincrasia de muchas organizaciones públicas se define por un 'tempo' relajado.

No se le escapa a nadie que la lentitud pública tiene un coste social enorme. En algunos casos, el retraso 'hace la diferencia' (como cuando la Justicia llegada fuera de tiempo se convierte en injusta). En otros, la lentitud supone molestias más o menos graves, o pérdida de valor. En todo caso, siempre representa un sobrecoste, porque tardar más en hacer aquello que se puede hacer en menos implica un despilfarro.

La lentitud, sin embargo, es una enfermedad que tiene solución: se arregla con mejor organización, con estructuras más planas, con suficiencia y adecuación de recursos, con la digitalización y automatización de procesos... Aun así, lo más importante es el necesario cambio cultural. Y ya se sabe que los cambios culturales precisan de liderazgos decididos, paciencia, incentivos y palancas. En este sentido, que las normas estipulen plazos máximos puede ayudar, siempre que sean límites razonables y su incumplimiento genere consecuencias. Así, por ejemplo, los cuatro días que el Gobierno quiere dar a la Audiencia Nacional para decidir si el bloqueo de una web propuesto por el Ministerio de Cultura viola derechos fundamentales son preferibles a la laxitud total e impune del Tribunal Constitucional a la hora de resolver determinados recursos.

Los políticos se lamentan, con razón, del ritmo administrativo, pero tampoco están libres de toda culpa. A menudo son ellos quienes hacen de tapón o quienes, en pro del consensualismo -otro peaje a pagar- bloquean o retrasan las decisiones. Pero de eso ya habrá ocasión de hablar en un futuro mensaje.

Los 'pecados' del Sector Público: 1) El conservadurismo

De todos los 'pecados' atribuibles al sector público contemporáneo (terreno tanto de la política como de la gestión), quizás el más grave de todos -pecado capital- sea el del conservadurismo. En un mundo que se transforma constantemente, quedarse quieto y apostar por el estatus quo es una estrategia suicida.

Y es así como la nueva religión en el ámbito del liderazgo y del management se llama "cambismo". Proclama el gurú Tom Peters: "Bajo estas -las nuevas- condiciones, sólo aquellas organizaciones que sean completamente flexibles ante el cambio, y capaces de adaptarse a éste, tienen esperanzas de sobrevivir y tener éxito". Si eso es verdad para cualquier empresa, lo es más todavía para las administraciones públicas y los gobiernos, porque acumulan demasiados años de retraso en este proceso de aggiornamento.

En consecuencia, constantemente tenemos que estar repensando qué hacemos y cómo lo hacemos, e incluso nos tenemos que cuestionar por qué lo hacemos. Las necesidades de hoy no son las mismas que las de ayer, y las expectativas de los ciudadanos tampoco. La tecnología también nos empuja a cambiar: no puede ser igual la administración de la época del correo postal que la de la era del teléfono y del fax, y todavía menos que la de Internet. En cambio, las aulas de las escuelas de hoy se parecen sospechosamente a las de un siglo atrás ...

Tenerlo claro es el primer paso, y la voluntad el último y definitivo. En medio, no nos faltan herramientas para avanzar: desde los proyectos de innovación hasta las operaciones de reingeniería organizativa, pasando por la formación, la mejora continua, la gestión estratégica -anticipándose a aquello que tiene que venir-, los sistemas de carrera profesional, el presupuesto base 0, etc. Serán herramientas más o menos potentes (el mismo Tom Peters afirmaba: "El cambio y la mejora continua ya no son suficientes. En estos tiempos, una revolución perpetua es necesaria"), pero al menos acostumbran a la gente a mantenerse despiertos.

No obstante, es difícil luchar contra la inercia, el miedo a lo desconocido (todo aquello nuevo es desconocido, inicialmente) y los intereses creados. El planeta público está organizado en torno a las ideas de estabilidad, seguridad jurídica y equilibrio. Se ha probado científicamente, además, que la psicología del funcionario prototipo es más reacia al cambio que la de su equivalente privado. Y los políticos tampoco son amantes de correr riesgos. Unos y otros practican aquello del "Si funciona, no lo toques (que es el camino seguro a la obsolescencia). Y "si no funciona", a menudo faltan incentivos para cuestionarlo.

Por otra parte, el conservadurismo también es fruto de la falta de evaluación de las Políticas y servicios públicos y del rendimiento, así como de la falta de presión de las fuerzas de la competencia que se da en condiciones de monopolismo, imperium tributario y prevalencia jurídica.

Así las cosas, hay que confesarlo: tenemos un problema. Y deberíamos hacer algo al respecto. En la agenda de electos y de gestores (del directivo al último empleado) tendría que haber siempre un espacio reservado para la promoción del cambio. Un cambio que, por cierto, no se debería limitar a la adaptación a los nuevos entornos, sino que tendría que pretender, igualmente, contribuir a modelar el futuro